Des équipes performantes dans la construction

S'agissant de la constitution d'équipes performantes, la recherche théorique a d'abord montré qu'une équipe traverse cinq phases dans son développement. Selon le modèle des phases de développement d'équipe de Tuckman, celles-ci se succèdent, de la première phase de «forming» jusqu'à la dernière, l'«adjourning». Dans la première phase, le «forming» ou orientation, la composition proprement dite de l'équipe a lieu et une certaine désorientation règne encore, les tâches et les rôles n'étant pas attribués, les membres ne se connaissant pas bien et pouvant difficilement se jauger. La deuxième phase, le «storming» ou confrontation, se caractérise par des conflits internes, car le début du travail commun fait apparaître des problèmes de travail et de répartition. Dans la troisième phase, le «norming» ou réorganisation, les conflits précédents sont surmontés et les membres commencent à s'installer dans leur situation de travail. Une communication ouverte règne dans l'équipe et chaque membre accepte ses tâches et s'y concentre. Dans la quatrième phase, le «performing» ou performance, chaque membre peut pleinement s'identifier à ses tâches, l'équipe développe une forte cohésion et peut déployer toute sa capacité. Dans la cinquième phase, l'«adjourning» ou clôture, vient enfin la dissolution de l'équipe et le passage de ses membres dans une nouvelle équipe.

Pour parvenir à une constitution d'équipe réussie et donc à la phase de performance, où l'équipe peut déployer toute sa capacité, différents facteurs jouent un rôle. Quatre facteurs généraux se dégagent des différents modèles théoriques de développement d'équipe : objectifs, tâches & rôles, communication et relation. Pour les «objectifs», des points comme le caractère contraignant, des formulations claires et des définitions consensuelles sont au premier plan. Concernant les «tâches & rôles», la prise de responsabilité, une répartition claire et la coordination dans l'équipe sont importantes. Dans la catégorie «communication», la transparence et l'efficacité sont déterminantes ; pour la «relation», des règles de conduite claires, l'estime réciproque et une culture positive de l'erreur.

Afin de transposer ces facteurs généraux et théoriques du développement d'équipe à la constitution concrète d'équipes dans le contexte de la construction, Lucas Welter a mené pour le compte de Vanillaplan une étude dans la branche, qui constitue la base de nos résultats. Sous la forme d'une collecte de données qualitative, trois directeurs, quatre chefs de projet et trois collaboratrices et collaborateurs de six entreprises artisanales différentes ont été interrogés. Les quatre catégories existantes ont pu être confirmées ; le format d'entretien semi-structuré a toutefois permis d'enrichir chaque catégorie principale de sous-catégories spécifiques.

Voici les résultats :

Concernant le facteur «objectifs», l'analyse des entretiens a permis d'identifier une sous-catégorie : les «directives». Les personnes interrogées ont souligné à plusieurs reprises ne pouvoir elles-mêmes exercer aucune influence sur les objectifs fixés. La planification temporelle et la définition des objectifs du projet incombent ainsi au maître d'ouvrage, qui impose le calendrier par le haut.

Pour la deuxième catégorie principale, les «tâches & rôles», une sous-catégorie s'est également dégagée : la «répartition hiérarchique». Alors que la répartition primaire des tâches a lieu dans la planification du projet et que l'équipe est ainsi composée, c'est, selon les personnes interrogées, le chef d'équipe qui assume la conduite au sein de l'équipe et attribue leurs tâches aux membres.

Il apparaît donc que, pour les deux catégories «objectifs» et «tâches et rôles», les membres de l'équipe n'exercent qu'une très faible influence. Le calendrier et les objectifs comme la répartition des tâches sont majoritairement décidés par le haut, si bien que ces deux catégories peuvent être considérées comme moins déterminantes pour la constitution d'équipe.

La catégorie «communication» revêt en revanche, selon les personnes interrogées, une grande importance. En l'absence de communication, des malentendus et donc des erreurs apparaissent rapidement, ou il faut réagir à d'éventuels changements de déroulement sur le chantier. Au sein de la «communication», deux sous-catégories peuvent être formées : l'«échange» et la «transparence». Alors que l'échange concerne davantage la transmission directe d'informations pour un déroulement sans accroc sur place, la transparence met au premier plan la transmission continue de l'information à tous les membres de l'équipe, par exemple sous forme de séances fixes.

Une communication réussie est donc déterminante pour que, d'une part, les informations soient transmises et, d'autre part, qu'un échange mutuel devienne possible, par lequel les membres peuvent apporter leurs idées et opinions et éprouver une certaine reconnaissance.

Pour la quatrième catégorie principale, la «relation», plusieurs aspects jouent un rôle important dans la constitution d'équipe. Cinq sous-catégories supplémentaires s'en dégagent.

Sous la «culture de communication», on peut retenir que la construction accorde une grande importance à la manière dont on se traite. Parce que les membres de l'équipe se connaissent, ils viennent, selon les personnes interrogées, plus volontiers et avec plus de motivation au travail. Une telle culture est souvent favorisée par le fait que toutes et tous se tutoient, indépendamment de leur position dans l'entreprise.

La sous-catégorie «gestion des erreurs» montre déjà que les erreurs et la réaction à celles-ci constituent un thème pertinent dans l'entreprise de construction. Il importe à beaucoup de collaboratrices et collaborateurs qu'une erreur potentielle n'entraîne pas de conséquences négatives, mais que prévale l'idée que les erreurs ne sont pas commises intentionnellement. Le fait de considérer l'erreur comme quelque chose qui survient naturellement dans le processus de travail, que l'on peut donc aborder ouvertement et utiliser comme occasion d'apprentissage pour toute l'équipe, est également perçu très positivement. Une gestion constructive des erreurs, ainsi que le sentiment de ne pas avoir à craindre de réactions négatives, sont souhaitables du point de vue des personnes interrogées.

La sous-catégorie «cohésion» met en évidence l'importance du soutien mutuel au sein de l'équipe. Cela concerne aussi bien la gestion des erreurs décrite ci-dessus que l'aide réciproque lorsque des membres terminent leurs tâches plus vite ou plus lentement. Selon les personnes interrogées, cela ne peut fonctionner en équipe que si tous s'entendent bien et se soutiennent mutuellement.

La sous-catégorie «collégialité et ouverture» renvoie à la tolérance, jugée importante par les personnes interrogées, envers des caractères différents avec leurs forces et leurs faiblesses. Un échange ouvert et honnête sur la qualité du travail effectué est également d'une importance décisive dans ce contexte.

Enfin, la «culture de l'après-travail» s'est dégagée comme dernière catégorie. Pour les collaboratrices et collaborateurs, c'est un rituel important de rester encore ensemble après le travail, de parler de choses sans lien avec le métier et d'apprendre ainsi à mieux se connaître.

Le niveau relationnel joue donc, à côté du niveau communicationnel, un rôle décisif dans la constitution d'équipes performantes. Un traitement respectueux et l'ouverture nécessaire pour se dire honnêtement ce que l'on pense sont des conditions importantes. De même, une culture positive de l'erreur – aborder les erreurs ouvertement et les utiliser comme occasion d'apprendre – est déterminante. La collégialité étant très valorisée dans la construction, une culture de l'après-travail est extrêmement bénéfique.

En résumé, on peut donc constater qu'une constitution d'équipe réussie dans la construction est favorisée par les facteurs suivants : au niveau de la communication, l'échange mutuel d'informations ainsi que leur transparence sont des critères importants. Au niveau relationnel, la culture de communication au sein de l'entreprise est déterminante, afin qu'un rapport respectueux et de confiance puisse naître dans l'équipe. L'ouverture – tant envers des caractères différents qu'envers les retours sur le travail accompli – est tout aussi décisive. Les erreurs faisant partie du quotidien professionnel, la manière de les aborder revêt en outre une importance particulière. Une culture positive de l'erreur et une gestion constructive de celle-ci sont ici indispensables.

Pour conclure, on peut retenir que le travail en équipe est un thème pertinent dans la construction et le restera à long terme. C'est pourquoi notre nouvelle fonction Équipes de Vanillaplan poursuit l'objectif de simplifier le travail d'équipe et sa coordination, et de rendre ainsi possible un travail plus efficace. Dans ce contexte, la constitution d'équipes performantes joue naturellement aussi un rôle. Les facteurs de développement d'équipe réussi dans la construction, dégagés par ce travail de bachelor, peuvent être considérés comme une piste sur la manière d'organiser le travail d'équipe à l'avenir.